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案例描述

主任：“小刘，你过来一下。”

小刘：“什么事，主任。”

主任：“想和你谈谈日常考勤的问题。你看这张考勤表，这个月才过了一半，可是你已经有三次迟到记录还有两次早退记录了。按照现在的考核要求，无论是迟到还是早退，出现一次就要扣3分，你现在已经被扣了15分了。我想我很有必要提醒你一下，这样下去可不行，你要充分注意这件事情了。”

小刘：“哦、、、、、、”

主任：“怎么就只是‘哦’呀，你是怎么想的？打算怎么改进呀？”

小刘：“哦，没有什么想法，下次注意点还不行吗？”

主任：“小刘，你千万不要有什么情绪。你营销工作方面很有一套，业务收入排名总是名列前茅，就这一点来说你是非常出色的，我对你也是非常满意。今天找你来，就是想跟你谈谈日常考勤的问题，不是说我为了小事情来找你麻烦，而确实是你目前在这方面存在很大问题，不改正的话会直接影响到你的最终考评。我这里是就事论事，对事不对人，我指出你这方面的问题是希望你自己能改进一下，不要因为日常考勤的事情影响到你最终的考评分数，小刘啊，你可千万不要认为我对你个人有什么想法呀。”

小刘：“哦。我知道了，主任。”

主任：“那就好，业务上要继续努力，考勤的事也要放在心上。”

小刘：“哦，我知道了。主任，没有什么别的事儿的话，我就去工作了。”

主任：“好的，你去忙吧。”

小刘默默无语离开后，主任自言自语：“唉，瞧小刘的神情，肯定还是往心里去了。可我明明告诉他，我是对事不对人的呀。”

小刘离开后，在自己的办公室生闷气，自言自语：“哼，真没意思！我在外边跑业务，风吹日晒、累死累活，其中辛苦劳累只有自己知道，主任你除了盯着业务指标，哪里会关心这些！不关心这些也到罢了，现在竟然又盯上了日常考勤，为了几次迟到早退的小事情来说我的不是，哼！主任你自己坐在舒服的办公室里，吹吹空调，看看电脑，一身轻松自在，按时上下班对你来说当然很轻松！你要是象我一样在外边跑上一天，我看你第二天早上能不能爬得起床！哼！迟到早退个几分钟你就看见了，那我经常加班你怎么就看不见了！什么对事不对人，说得倒好听！哪天我辞职不干了，看你怎么对事不对人！”

案例点评

在案例中，作为管理者的主任指出小刘出现迟到早退次数过多的问题，并要求小刘加以改正，有错吗？肯定没错，难道让主任对此视而不见吗？要是人人都如此的话，部门还不乱了套？主任指出问题的时候，既有确实的考勤记录为事实，又有部门的考勤制度为准绳，而且告诉小刘自己是对事不对人，有何不对之处？可是为什么小刘的反应会是这个样子？

这里的案例讲得是一个虚构的事情，但是考察一下自己工作中，上下级之间的沟通，结果往往与此雷同。说是对事不对人，但是对方就是认为你是冲着他个人来的。为什么会如此，还是因为我们中国人沟通方式的问题，这和我们的文化背景密切相关。西方人喜欢分析研究，中国人喜欢综合统筹；西方人喜欢化一为二，中国人喜欢化二为一；西方人喜欢讲：“具体来说”，中国人喜欢讲“总得来说”；西方人认为人是人，事是事，二者不能混为一谈，要做人就别做事，要做事就别做人，中国人认为有人才有事，有事必有人，两者分不开，要做事先做人，人做好了才能做事。

这样的思考方式往往使得我们中国的管理者和被管理者都不会在沟通过程中把人和事清楚分开，特别是在指出下属工作中存在的问题的时候，一方面管理者因为担心批评伤到下属的面子，不愿意直截了当的指出问题，只有当问题达到很严重的程度的时候才不得不说；另一方面下属面对批评的时候，总是认为批评是指向自己而不是工作中的问题，而常常心怀不满，不能虚心接受。因此面对此类的问题，我们中国人沟通中并不是按照西方人的那种套路来走，我们更多的是按照衡情论理，人事不分的策略来解决问题的。

首先由情入手，以情感人，照顾下属面子，让下属情绪平静下来，然后由情入理再和下属讲道理，道理讲通之后，下属自然自己会去改变，这也是下属对领导照顾自己情面的一种互动反应，既然领导体谅到我的辛苦，又照顾我的情面，不来直接批评我，那我怎么能不体谅领导的难处，自己不去主动调整一下自己的工作，怎么能对得起领导的良苦用心呢。